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Marzo2016

La gestión del cambio en proyectos ERP (segunda parte)

Siguiendo con la entrevista realizada a Gonzalo Icasuriaga y Celeste Viejo de CPA Ferrere, ahora es el turno de hablar de la resistencia al cambio, y de cuál fue la metodología utilizada para lograr los objetivos planteados.

Foto: Gonzalo Icasuriaga (socio de CPA Ferrere y responsable de consultoría en Estrategia y Capital Humano) y Celeste Viejo (Consultor Sr Gestión del Cambio).

Les recordamos que en la primera parte de la entrevista (publicada el mes pasado) hablamos sobre qué es y de qué trata esta disiplina, los objetivos que se plantearon en el proyecto del Correo Uruguayo, las dificultades y problemas que surgieron, y la aceptación recibida.

Ahora continuamos con la segunda parte; ¿Cómo abordaron el tema para evitar la natural resistencia al cambio que generan los proyectos de estas características?
Desde Gestión del cambio se trabaja sobre la perspectiva de la anticipación, aceptamos que el cambio cuesta, abrimos este discurso a los protagonistas y trabajamos con ellos sobre sus mayores miedos e incertidumbres, escuchando y haciéndolos partícipes también de las soluciones.
La neurociencia es de gran ayuda para que nuestros clientes comprendan cuan complicado puede ser cambiar desde el punto de vista biológico, lo que hacemos es naturalizar esta condición. Sabiendo que el cambio es complejo y que nos vamos a equivocar, todo resulta más llevadero y sin tantas presiones. Aflojar este tipo de tensiones hace que el cambio se tome como algo que va a transcurrir, que nos va a costar, que nos va “doler”, pero que nada indica que no lo vamos a superar, naturalizar y dar uso eficiente a las nuevas herramientas, que en definitiva lo que buscan es mejorar el rendimiento de la organización.
Nos basamos en 3 premisas necesarias para comenzar a trabajar en gestión del cambio:
Identificar el cambio y sus impactos: estableciendo así el foco de las actividades a realizar. La implementación de una nueva herramienta tecnológica puede impactar de diversas formas a una organización, dependiendo de cuánto sus procesos se adaptan a las lógicas del nuevo sistema. El primer objetivo de este enfoque es identificar dónde los usuarios finales sentirán los mayores cambios en su forma de trabajo y si estos se encuentran alineados con sus intereses.
Identificar posibles puntos de resistencia: Siempre que los cambios no se encuentren alineados con los intereses de las personas, es esperable que surjan puntos de resistencia. La resistencia puede manifestarse de múltiples formas, desde planteos explícitos hasta errores voluntarios en la forma de utilizar el sistema, afectando su potencial.
Diseñar estrategias para facilitar el proceso de cambio, reduciendo resistencias y costos de transición y optimizando los puntos positivos: El objetivo final de la Gestión del Cambio es facilitar el proceso de transición y la asimilación de la herramienta en la realidad organizacional. Busca mantener una mirada holística de la organización, sus personas y procesos, para diseñar estrategias de comunicación y capacitación enfocadas a responder a los impactos y resistencias detectadas.
Tenemos la certeza de que no hay quien conozca mejor a la organización que sus propios integrantes, por ello en el caso del correo optamos por trabajar en conjunto delineando estos 3 objetivos principales que desencadenaron en un Plan de acción.

¿Qué actividades plantearon?, ¿o en términos generales qué metodologías utilizaron?
Dentro de la metodología de trabajo en conjunto con el equipo del proyecto que mencionamos anteriormente, definimos una estrategia que incluyó acciones de capacitación, comunicación y acompañamiento. Se planificó cada etapa del proyecto, comprendiendo las necesidades en cada momento. Por supuesto que existen acciones que responden a una demanda del momento.
Los talleres son una de las técnicas más utilizadas ya que generan una instancia de acercamiento con el usuario, pero desde la condición de personas que se están enfrentando a un proceso de cambio real y concreto. En nuestros talleres abordamos temáticas que ayudan al protagonista a comprender de que trata el cambio, porque es complicado, como podemos transitarlo, siempre poniendo en la mira las mejoras que plantea este cambio y porque es positivo con un horizonte de corto y de mediano plazo.
Otra de las herramientas con la que más trabajamos son entrevistas y Grupo Foco o Mesas de Feedback, en donde escuchamos a los protagonistas, sus inquietudes, sus dudas y sus sugerencias. El output de estas dinámicas usualmente viabiliza talleres como por ejemplo se trabaja en temas de liderazgo, de sensibilización al cambio, de comunicación efectiva, gestión de equipos, conversaciones difíciles, entre otros.

¿Algún otro comentario que quieras agregar?
Tenemos en claro que trabajamos con dos grandes frentes, uno refiere al grupo de personas que se verán directamente abordados por el cambio (en los proyectos de base tecnológica se los llama “usuarios”); y por otro lado encontramos al equipo del proyecto, al que buscamos mantener cohesionado ya que muchas veces está conformado por distintas empresas, con actores y lógicas culturales distintas. El hecho de que este equipo funcione como un bloque único resulta fundamental, no sólo por la planificación y exitoso desembarco del cambio, sino por la lógica del proyecto en general. En el Correo, funcionamos como un equipo único, cuando en realidad pertenecíamos a empresas diferentes: El Correo Uruguayo, K2B y CPA Ferrere.

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